旅游景点营销策划方案以及经典策划案例
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文章详情介绍：
如何抓住景区的战略机遇，打造适合自己的发展之路？
作者/张鹏远
来源/鹏远说文旅
图源/摄图网
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2023年是旅游大年，全国范围内，经历了五一黄金周前的报复性出游后，绝大部分景区在六月迎来了低潮期，在跟同行的交流中，发现了一些极左极右的观点：
五月前，游客爆棚，今年赚翻天；五月后，游客减少，景区又完蛋。
关于景区发展的话题，结合多年的工作经验，总结了一下观点，希望各位同行批评指正。
资源是景区发展的上限
运营是景区发展的下限
2010年左右，旅游资本可谓是万事顺意，四处投资，旅游行业迎来了黄金发展期，在之后的十年里，几乎是顺风顺水，做大了行业蛋糕，很多操盘手对文旅项目的上限和下限都很难甄别，上限是无限大、下限非常高。
疫情三年，文旅退潮，才发现了大部分文旅企业都在裸泳，不但不懂旅游，甚至企业经营都不懂，文旅操盘手也突然发现，原来文旅项目运营的下限如此之低，才开始真正的思考文旅企业发展的上下限问题。
原始资源是文旅企业发展的上限，人工打造的景区，没有文化的支撑，在资金的加持下，同样能够发展成为头部，但是越往后发展，会发现难度越大，其他头部的景区可能一年拿出1000万营销费用就能够维持文旅品牌的现状，但是人造景区可能要花费5000万都未必能够维持。
日常运维是景区发展的下限，在国内，半死不活、一年要放假三四个月的景区太多了，往往这类景区心比天高、命比纸薄，在不能够客观的认识自身定位的前提下，盲目投资，却得不到发展。
景区日常经营盈亏平衡是非常容易的，景区进一步发展是很难的
跟一位4A景区的托管总经理深度聊过这个话题，21年，一位同行大哥带着历史使命进驻了某个连年亏损的景区，因为是国资旗下的景区，他的任务是在两年之内，不考虑银行利息和固定资产折旧，让这个景区扭亏为盈。
他的做法非常有效却非常残忍：
送走了大约60%的员工（转移至国资旗下的其他企业），几乎仅保留了水电工和财务、后勤团队；对大部分经营项目通过承包的方式“租”出去，后续由财务管理；自己设计、网上购买了一批材料，让自己的员工苦干两个月，做了一个将近300个帐篷的露营地，随后通过本地免费的团购达人向外售票。
这个同行大哥有思路、有手腕、懂企业经营，尽管有疫情，在第二年成功地完成了历史使命。
景区是自带流量的，对于很多新开园的景区，第一年哪怕不对外宣传，一般都有10万到15万自发前来的游客，所以对于很多小景区来说，用好当地政府的公共媒体资源，通过第一年的“自来客”做好规划和招商，照样可以短期内实现经营盈利。
但是，景区进一步发展是很难的。
我们理解进一步发展可能会有很多个指标，游客量增加二三十万、收入增加50%、客源地往外推500公里，等等。
景区的发展是平衡的，经营理念、品牌知名度、业态布局、活动策划、渠道开发、景区容量、内部管理水平等几乎所有的关键工作都需要大幅度地进步，才能让景区得到进一步的发展。
提高认知水平，抓住战略机遇才能助推景区发展
跟大部分中小景区的同行交流，能够明显地感受到，大家只顾“低头走路”，忘记了“抬头看天”。
其实绝大部分的营销老总职业技能水平是差不多的，因为对接的媒体渠道、旅行社渠道、三方策划公司基本是相同的，大家的信息差主要在“对行业前沿的理解”、“对其他景区的理解”。
中小景区的老总们总是碍于面子，感觉自己的景区数据不好看，不乐意也不自信和头部景区的同行交流，于是就存在很多信息差，因为新的业态、新的游玩方式都是最先出现在头部景区，缺乏交流，自然得不到有效的信息。
对于经常交流的同行，往往一个电话就能了解另外一个景区的运营情况，对于碍于面子的中小景区，总是花费时间、精力跑到另外一个景区眼见为实，能够看到新产品，但是看不到产品背后的运营逻辑，因此说，主动交流是很有必要的。
这是提高认知水平的范畴，而战略机遇，对于每个景区的机会是相同的，但是却与大多景区擦肩而过。
景区进一步发展是有过程的。像淄博烧烤那样一炮走红的案例极少，大部分景区的发展轨迹像股票的k线，震荡一段时间、向上拉升一下，如此反复。
对于内部管理者，每次在游客量提升之后，对凸显出各种景区运营存在的问题，在复盘总结后，再出现同样的游客量，接待从手忙脚乱能变得游刃有余，这也是为什么，同样是最大容量10000人的成熟景区和新景区，同样来3000名游客，成熟景区的员工大都感觉没人，新景区的员工却感觉忙了一天。
景区的战略机遇主要可以分类为新模式、新业态、新产品、新玩法。
新模式的代表袁家村，免费景区+体验消费；新业态的代表，张家界玻璃桥；新产品的代表，天空之境、粉红沙滩等一系列网红产品；新玩法的代表，抖音短视频带火景区。
分析历史现象要带入到当时的历史中，现在往前回忆，袁家村和张家界玻璃桥属于大资本投入，其他两项则属于低成本投入，3a、4a景区都能够完全承担的，但是第一波模仿的红利，吃到的仍是极少数，大部分跟风的时候，形容词已经变成了“盲目”。
最终因为体量大小不同的原因，真正能够抓住战略机遇，并且相对完整吃到变局红利的，往往是综合型头部景区，小景区面对庞大的流量，不一定接得住招。
这也是为什么，十分钦佩淄博政府治理的决策者，紧紧依靠做好本职工作，不断的、反复的上热搜，并且能够在全国人民的放大监督下，直接将一个工业城市，运作成一个旅游目的地，五一黄金周之后主动降热度，最终全身而退。
这是非常了不起的成绩！
景区发展 适合自己的才是最好的
笔者走访过7个比较类似的景区，给我留下了深刻的印象。
景区的类型各不相同，有民营企业，有国营企业；有游乐场、山水景区、古镇。比较类似的事，这个7个景区每年综合收入都在1500万左右，这7个景区连续十年没有重资产投资，这7个景区连续10年每年都盈利。
当时跟他们的高管交流的时候，都表达出枯燥、无味的态度，认为景区一点创新一点活力都没有，每年都是按部就班混日子。
我告诉他们，这是很多景区梦寐以求的发展目标，你们是生在福中不知福。
原因有三：
一是景区资源一般，仅能够辐射全省，或者300公里半径，再远市场开发难度太大；
二是景区发展空间被锁死，周边的土地都有其他规划，无法使用，内部规划较为合理，不需要大拆大建；
三是景区的经营团队很稳健，没有盲目跟风，维护现有的品牌和市场半径，虽然无功，但是无过。
在过去三年里，由于职工稳定、渠道稳定、现金流稳定，虽然断断续续的经营，这三年依然实现了盈利，只是利润比较低罢了。
假设这些景区的操盘手野心较大，想征服全国市场，一个不切实际的经营目标可能会毁掉这个景区。
稳扎稳打也是一种经营模式，不是所有的景区都能做到全国头部，能够认识到自己的发展上限，并且能够保持自己的战略定力，也是一种成功的经营。
※本文仅代表作者个人观点，非迈点网立场
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